Digitalisierung macht die Personalberatung schnell und effizient
„Meine Kernaufgaben als Personalberater: Ich muss die Anforderungen verstehen, zwischen den Zeilen lesen und spüren, was mein Klient will. Ich muss die Persönlichkeit des Kandidaten prüfen, um festzustellen, ob sie zusammenpassen “, erläutert Joy Edwin Thanarajah, der neue geschäftsführende Partner der DEININGER CONSULTING, wie er seinen Beruf begreift. Wie wichtig die Digitalisierung in seiner Branche heute ist, und warum das DEININGER-Research-Center wegweisend für sie ist, lesen Sie im Interview:
Sie haben Ihr hausinternes Research-Center mit aufgebaut, was passiert dort genau?
Wir versuchen in unserem Research-Center kontinuierlich Daten zu analysieren und nicht erst nach Auftragsvergabe. Wir beobachten dazu die Branchen unserer Klienten: Wie sieht die Struktur bei den Wettbewerbern aus, wer wechselt wohin. Natürlich geht das nicht nur übers Internet. Es ist wichtig, dass wir mit investigativer Recherche – in der Branche „Ident“ genannt – diese Lücken schließen. Wir leben von Daten, je aktueller sie sind, desto besser sind wir.
Wieso ist Ihr Research-Center wegweisend für die Branche?
Unseren Research-Center gibt es seit 20 Jahren. Das heißt, wir pflegen unsere Kontakte auch schon genauso lange – vom Vertriebsingenieur bis zum Vorstandsvorsitzenden. Dabei können wir momentan auf mehr als 780.000 Profile zurückgreifen, das ist ein enormes Potenzial. Unser USP ist die schnelle Erreichbarkeit potenzieller Kandidaten. Wir arbeiten eng und kontinuierlich mit Insidern zusammen. Dafür muss man Vertrauen und langjährige Beziehungen aufbauen. Wir haben außerdem ein System, mit dem wir die Informationen so abbilden, dass wir sie jederzeit wieder abrufen können. Dafür haben wir eine eigene Software entwickelt, die auch in der Lage ist, die Organisationsstrukturen von Wettbewerbern darzustellen.
Wie viele Mitarbeiter sind dort tätig?
Aktuell arbeiten 27 Mitarbeiter in unserem Research-Center, die wir selbst ausbilden. Unser Anspruch an die Qualität der Recherche ist sehr hoch, deshalb geben wir unser Know-how weiter. Wir arbeiten mit Studierenden, die wir fest anstellen, und die wir oft auch nach dem Studium halten. Ein solches System ist kostenintensiv, aber unser Firmengründer, Thomas Deininger, hat früh erkannt, dass der Aufbau eines Research-Centers essenziell ist. Man muss es nicht haben, aber es ist entscheidend, um die Qualität aufrechtzuerhalten.
Wie groß ist der Anteil digitaler Tools an der Kandidatensuche bei Ihnen?
80 Prozent des Prozesses müssen digital sein. Das ist auch bei uns so. Das, was man digital machen kann, haben wir umgestellt. Seit rund 10 Jahren sind wir in der Abwicklung sogar komplett digital, selbst bei der Rechnungsstellung. Wir hinterfragen uns aber stets weiter, was wir noch verändern und wie wir noch effizienter werden können.
Und wie genau funktioniert die Kandidatensuche?
An jeder Suche, egal ob es ein Vorstand oder ein Vertriebsingenieur ist, sitzen mindestens vier bis sechs Mitarbeiter des Research-Centers. Das Center ist aufgeteilt in drei Säulen, die Identifikation, also die investigative Recherche, das Websearch und die Infobase. Websearch betrifft alle Recherchen bei Businessnetzwerken, wie Xing, LinkedIn, Jobbörsen und anderen Social-Media-Seiten wie Instagram oder Facebook. Es geht darum, die berufliche Qualifikation einzuschätzen, aber auch die Persönlichkeit des Kandidaten und ob er zum Unternehmen passt. Der dritte Bereich beschäftigt sich mit der Abwicklung. Jede Information zu dem jeweiligen Vorgang ist in unserer Datenbank digital abgelegt und muss immer auf dem neusten Stand sein. Das ist alles transparent. Diese drei Säulen sind unser Erfolgsfaktor.
Ein rein digitales Vorgehen ist durchaus umstritten, weil es die Persönlichkeit eines Bewerbers nur schwer erfasst. Wie sehen Sie das?
Die Digitalisierung ist für uns sehr wichtig, um schnell und effizient zu sein. Die Selektion von Kandidaten nach bestimmten Parametern, das kann der Computer. Nach den digitalen Recherchen müssen Sie den Kandidaten aber direkt ansprechen. Am Ende des Tages brauchen wir Menschen, die andere Menschen lesen können, das ist essenziell. Dafür wird es auch künftig keine andere Lösung geben. Das ist der Mehrwert, warum der Klient uns beauftragt.
Worauf kommt es hauptsächlich an, wenn Sie einen Kandidaten suchen?
Meine Kernaufgaben als Personalberater: Die Anforderungen verstehen und erspüren, was der Klient will. Die Persönlichkeit des Kandidaten prüfen, um festzustellen, passen sie zusammen? Dann ist mein Job erledigt. Dabei sind wir sehr prozessorientiert. Wenn wir schon zu Beginn zwei interessante Kandidaten haben, wird trotzdem der gesamte Prozess einmal durchgeführt, damit nichts dem Zufall überlassen ist.
Wie sehr hat die Digitalisierung den Markt verändert?
Früher benötigten wir für einen Beratungsprozess drei bis sechs Monate und das war schnell. Heute müssen wir in vier bis sechs Wochen liefern, eher in vier Wochen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, betreiben wir diesen Aufwand. Deshalb liegt für mich die Zukunft der Personalberatung im Research. Vor 30 oder 40 Jahren war der Personalberater mit seinen exzellenten persönlichen Kontakten das Wichtigste. Heute spielt das keine entscheidende Rolle mehr. Ich schreibe einen Vorstandsvorsitzenden über LinkedIn an. Wenn er mir antwortet, habe ich den Kontakt. Deshalb müssen wir uns fragen, wo der Mehrwert unserer Dienstleistung ist. Er besteht darin, dass wir schnell liefern und die Kandidaten umfassend prüfen. Der Klient möchte Transparenz und stärker in den Prozess involviert werden. Deshalb arbeiten wir derzeit an einer Software, mit der der Klient jederzeit sehen kann, an welcher Stelle sich der Prozess befindet, und unter Umständen sogar Einfluss nehmen kann.
Wird die Digitalisierung künftig mit größeren Big-Data-Möglichkeiten eine noch stärkere Rolle spielen? Wie weit kann die digitale Suche nach Kandidaten entwickelt werden?
Wir entwickeln gerade ein Tool, das mithilfe eines selbstlernenden Systems (machine learning) anhand des Musters eines Profils auf andere Profile schließen kann. Ein banales Beispiel: Es gibt jemanden, der in Frankfurt-Niederrad wohnt, dort Mitglied im Tennisclub ist und bei Fraport arbeitet. Wenn das fünfmal in der Datenbank der Fall ist, sagt die Maschine, die Wahrscheinlichkeit für jemanden, der in Frankfurt-Niederrad wohnt, im Tennisclub ist und gerne bei Fraport arbeiten würde, ist hoch. Sie wirft mir also einen Kandidaten aus, den vielleicht weder Fraport noch wir sonst berücksichtigt hätten. Der Computer braucht dafür viele Daten, die wir mit unseren 780.000 Profilen haben.
Das klingt nach künstlicher Intelligenz? Welche Rolle spielt sie dabei?
Ich bin immer vorsichtig mit dem Begriff der künstlichen Intelligenz. Viele Anbieter werben damit, aber wenn Sie in die Tiefe gehen, ist es Automatisierung. Es wird viel automatisiert, das machen wir auch. KI ist, wenn der Computer mir selbstständig zwei Profile ausdruckt, die zu meinem Klienten passen. Das haben wir aktuell nicht. Aber das „machine learning“, das ich ansprach, geht in diese Richtung. Man könnte dabei noch weitergehen und das Tool dafür nutzen, Menschen zu erkennen, die eine bestimmte Qualifikation haben und darauf schließen, dass sie sich in eine bestimmte Richtung weiterentwickeln könnten, weil andere in der Datenbank das auch gemacht haben. Etwa eine Grafik-Designerin, die in der Personalberatung gelandet ist. Das wäre dann schon die Nutzung von künstlicher Intelligenz.
